Совет директоров принял стратегическое решение: перейти из B2C в B2B. Исследование показало — рынок воспринимает компанию как розничную сеть для физлиц. Трансформация шла изнутри, но снаружи её никто не видел.
Федеральная розничная сеть с более чем 10-летней историей в B2C приняла стратегическое решение на уровне совета директоров: перепозиционироваться в новый рынок B2B. Причина — рынок B2B на порядок больше по объёму, и потенциал роста там принципиально иной. Реструктуризация затронула все уровни компании — от CEO до линейных руководителей.
Одним из ключевых вопросов трансформации стал внешний: как потенциальные B2B-клиенты воспринимают компанию сейчас? Почему 80% рынка не рассматривают её как B2B-поставщика? Где точки роста, которые невозможно увидеть изнутри? Запрос поступил от CMO и руководителя направления привлечения новых клиентов. Было проведено качественное исследование с потенциальными B2B-покупателями двух сегментов: знающие бренд, но не покупающие, и вовсе не знающие о нём.
Из потенциальных B2B-клиентов лишь единицы знали, что компания работает с юрлицами и предлагает корпоративные условия. Остальные воспринимали её как розничную сеть для физлиц. Масштаб компании, широта ассортимента и наличие B2B-сервиса были полностью невидимы рынку.
Выстраивал стратегию привлечения новых B2B-клиентов, не зная, что базовая проблема — не конверсия, а осведомлённость. Задача «как убедить купить» оказалась преждевременной: сначала нужно было решить задачу «как донести, что мы вообще B2B-поставщик».
Компания инвестировала в ТВ-рекламу как в имиджевый канал. Исследование показало обратный эффект: часть потенциальных B2B-клиентов делала вывод, что раз компания тратится на ТВ — значит товар у неё дороже. Канал, в который вкладывались ресурсы, работал против позиционирования.
Стратегия строилась на модели «стать основным поставщиком». Исследование показало, что B2B-клиенты крайне редко меняют основного поставщика — и делают это только в кризисный момент. Правильная точка входа — роль резервного поставщика с последовательным наращиванием доли. Эта модель не рассматривалась вовсе.
Руководитель привлечения не знал, где именно потенциальные клиенты ищут новых поставщиков и каким источникам доверяют. Исследование выявило: главный канал доверия — рекомендации коллег и закрытые профессиональные сообщества. Ни один из этих каналов не был задействован в стратегии.
Внешняя картина восприятия бренда — такой, какой её видит рынок, а не внутренняя команда. Карта барьеров и триггеров смены поставщика по каждому сегменту B2B-аудитории. Переосмысление модели привлечения: от стратегии «основного поставщика» к стратегии «резервного входа» с конкретными точками контакта и каналами доверия.
Результаты легли в основу пересмотра коммуникационной стратегии и приоритизации каналов в рамках B2B-трансформации.