CMO думал, что проблема в механике программы лояльности. Исследование показало: клиенты не видят ценности не потому что механика плохая — а потому что обещанная выгода не работала в реальных условиях покупки.
Федеральная B2B-сеть запустила программу лояльности и поставила конкретные KPI: снизить ежемесячный отток клиентов на 20%, увеличить товарооборот и LTV. Внутри компании сложилась версия о причинах: клиенты не видят ценности программы, механика скидок требует актуализации, часть клиентов уходит из-за конфликта с B2C-программой. Для проверки этих гипотез и разработки новой программы привилегий было проведено качественное исследование — глубинные интервью с действующими B2B-клиентами по четырём сегментам.
Скидка, которую CMO считал ключевым УТП программы, для большинства клиентов не работала на практике — они закупали преимущественно акционные товары, на которые скидка не распространялась. Программа существовала на бумаге, но не в реальном опыте клиента.
Не знал, что главный барьер роста объёма закупок у крупных клиентов — не условия программы лояльности, а отсутствие другого критически важного фактора: отсрочки платежа. Программа лояльности не решала эту проблему вовсе.
На уровне точек продаж существовало два скрытых конфликта интересов, которые не отражались ни в одном внутреннем отчёте. Каждый из них напрямую подрывал эффективность программы — но в разных направлениях и по разным причинам.
Внутри компании клиентов делили на «активных» и «предотток» по объёму закупок. Исследование показало, что модель ложная: крупная компания с небольшим закупочным отделом попадала в «предотток» просто потому что у неё объективно маленькие потребности — а не потому что она уходит.
Коммуникация с клиентами строилась на массовых рассылках. Исследование показало: их никто не читает. Единственный канал, которому клиенты доверяли — персональные сообщения от конкретного менеджера. При этом персональный менеджер был не у всех клиентов, а его уход означал потерю клиента целиком.
Не новую механику программы лояльности, а переосмысление самой модели работы с B2B-клиентом. Верифицированные данные о реальных драйверах лояльности и причинах оттока по каждому сегменту. Пересмотр модели сегментации базы. Приоритизированный список изменений — от финансовых условий до операционных процессов — с обоснованием, что даст эффект, а что является иллюзией роста.
Исследование, заказанное как аудит механики программы лояльности, вскрыло системные барьеры в процессах работы с B2B-клиентами — барьеры, которые уже в моменте вели к переключению на конкурентов. Внутри компании было ощущение, что всё работает, а проблема локализована в одном инструменте.
CMO и CSO впервые увидели реальный вектор развития бизнеса в текущих условиях рынка — не тот, в котором компания исторически существовала, а тот, который диктуют сами клиенты прямо сейчас. Это изменило не только приоритеты, но и угол зрения на собственный бизнес.
Запрос был про программу лояльности. Результат — пересмотр модели работы с B2B-клиентом на уровне всей компании.